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互聯網+時代 高校人力資源管理與信息化創新

閱讀次數: 日期:2016-07-11

宏景e-HR研究院 李冰
如今,各行各業都在談互聯網精神,特別是備受關注的“互聯網+”,那么該如何理解這一概念呢?簡單來講就是利用互聯網平臺,利用信息通信技術,將互聯網和傳統行業結合起來,在新的領域創造一種新的生態模式。互聯網時代,高校逐漸從傳統封閉的計劃式管理運營模式向市場化管理運營模式轉變,這個過程中無論是組織架構、管理模式、溝通方式、還是對人的管理等都產生著影響。本文將從這個角度,探討互聯網思維對人力資源管理帶來的影響以及“互聯網+”時代高校人力資源管理將如何變革。

“互聯網+”對高校管理的沖擊

       高校已經意識到當前的競爭環境,并主動積極的面對著這場競爭。比如在招生環節,一改傳統的招生簡章模式,生硬的將硬件師資資料發給報考學子,而是采用了互聯網方式,更為活潑,增強了互動,擴大了影響范圍。由此看出,高校已經在積極適應互聯網
+帶來的變化。
那么,這種轉變的動因是什么?可以用PEST模型進行剖析,即從政治、經濟、社會、技術幾方面看看外部環境對高校管理產生的影響。
政治環境下,近年來推出了《事業單位分類改革》、《事業單位人事制度改革》等一系列改革措施。高校的事業編制身份將逐步弱化,聘用制、人事代理、勞務派遣、兼職教師等多種用工形式將對人事管理工作者提出極大的挑戰。因多種用工帶來的法律風險要求高校HR們必須在人才的選、用、育、留層面做到更加精細化的管理,對招聘、合同、績效、考勤、薪酬等人事工作必須做到合法、合規、合理,并留有軌跡。
崗位聘用和績效考核制度的不斷深入也對高校人事管理提出了巨大的挑戰。崗位聘用制度是高校單位人事制度改革的核心,而教師的績效考核與崗位績效工資制度則是崗位聘用的基礎;不論是事業單位人事制度改革方案中的崗位設置和聘用制度,還是新出臺的《事業單位管理條例》,都對崗位聘用和績效考核提出了具體的要求,最終目標是實現以崗定薪、按勞分配,激勵和調動廣大教師的工作熱情,推動高校的人事管理由身份管理向崗位管理的轉變。
從經濟與社會環境來看,中國正在進入老齡化社會,青少年占比越來越少,同時很多貧困地區學生上大學比例呈下降趨勢,導致生源持續下降,然而就業率并不高,出現了大學生過剩,卻技工嚴重缺乏的現象,因此有了大學生畢業就失業的說法。另外面對民辦高校以及國外高校的沖擊,都造成了優質生源及師資的明顯下降。
再從技術環境來看,過去技術環境對高校管理的影響并不明顯,但是在互聯網時代,從生活方式、溝通方式、管理方式等各個方面對企業、事業單位以及個人產生著影響。前面提到目前的競爭模式發生了變化,更多關注的是口碑。以前學生報考,先打聽哪個學校最有名,哪個專業最有名,大家憑印象報名。現在不是了,每一個考生都可以通過網絡了解學校的口碑,這種口碑不是傳統的單向宣傳方式,而是要更加綜合,更加全面。口碑的來源更多是學校內部的教師、學生。互聯網時代是自媒體時代,每個人都可以對外發出聲音,每個人都可以向外傳播自己的觀點、看法和感受。因此,互聯網時代更關注口碑,高校要如何打造自己的口碑成了一個課題。

互聯網思維下的人力資源管理變革

       這樣的環境推動了高校的改革,但至于怎么改,可能不僅僅涉及人力資源一個方面。很多專家有很多論證,提出了不少思路和方法,綜合來看,一般包含三個方面:制度創新、學科建設與文化建設。總的來說就是高校管理越來越偏企業化,而且更加關注對人才的管理。高校中很特殊的一個群體是教師,這是高校最核心的競爭力,因此打造核心競爭力首要是通過人力資源管理來落地,解決人才競爭的問題。那么,在互聯網思維下人力資源管理具體發生了哪些變化。


 

互聯網思維下的人力資源管理變革
去中心化與組織扁平化。傳統組織,行政層級過多,決策流程漫長。而組織扁平化,決策則更加快捷。隨著外部市場環境的快速變化,決策前置是應該的,但具體操作起來難度較大。實際上很多單位做的時候發現收不住,教職工是不是真心從組織角度考慮做決策,會不會把權力濫用?所以說去中心化、組織扁平化、決策前置,真正執行的時候要有一整套管理體系、文化體系、信息系統作為支撐,而不是簡單將決策下放就行的。高校也是如此,面對教師如何提供更好服務,讓教師參與管理或者直接決策,比如分學科、分種類,成立各種教師委員會等,讓教師參與到決策中去。
互聯網改變了人與組織的關系。個人與組織的關系不再是簡單依附與絕對服從關系。組織的話語權在互聯網時代是分散的,以前是基于領導決策去執行所有事情。但在互聯網時代誰最接近客戶,誰就有話語權,誰就可能成為組織的核心。對高校來講客戶就是學生,如何讓學生在學校獲得更好的教育是根本。因此在互聯網思維下,所有參與教學的,直接面對學生的每一個部門、每一個團隊、每一個人都是最重要的,相應的激勵、考核、薪酬體系設置都要向這些傾斜。
以人定崗。以往是以崗定人,人力資源管理體系要規范標準,每個崗位都要有明確的職責要求,按標準框架找人、培養人、開發人。這與人力資源整個思想發展歷程有關,最早的人事管理把人視為成本,到人力資源管理階段把人作為資源,必然是以崗位為核心來約束教職工。近幾年新的思想是以人為本,這個“人”不是成本、不是資源、也不是資本,僅僅是不同個體的人。在管理中更多強調人的個性化,而不是千篇一律的以某一個崗位為基準。尤其高校中的教師是稀缺的,越到高級專業,越難培養出來,經常發現找到的人才在套框架時都不合適,這時候更應該考慮的是如何以人定崗,讓人才在組織中發揮最大價值。
以人為本不僅僅是設置好薪酬福利。在互聯網時代,更關注情感化服務、個性化服務。70年代開始,不少國有企業、事業單位這方面做的非常好,都在提倡以企業為家。企業不僅管職工收入,還要管衣食住行、孩子上學、生病看病,等等。后來國企改制,為降低成本,將這部分剝離出去。這幾年管理思潮反而又開始回歸,大家覺得企業辦社會模式培養職工忠誠度是最好的方式,現在很多企業都在朝著這個方向努力。比如雖然沒有能力辦醫院,但可以提供更多的醫療保險,可以有職工個人醫療保險,也可以包含家人的醫療保險,等等。
管理要情感化。高校是高層次人才的聚集地,高校教師具有很高的民主參與意識。因此,高校人事工作必須要提高工作效率和服務水平,同時必須要考慮廣大教師的參與感和體驗。
快速反饋與及時激勵。要與教職工保持及時溝通,將績效、激勵等與教職工有關的信息及時進行反饋,讓教職工真正參與到管理中來。然而目前大多數高校由于缺乏統一的人事管理平臺和人事數據中心,無論是業務系統的流程還是人事數據的規范性、完整性,都無法有效支撐全員參與的管理方式。
人才供應鏈問題。高校辦學的根本保障在于人才,隨著高等教育事業的發展和高等教育評價機制的改革,高校在人才領域的競爭將日益激烈,同時《事業單位管理條例》的出臺,對高校人才招聘中的崗位發布、資格條件、考試考察、公示反饋等環節提出了明確要求。除引進人才外,如何加強青年教師的培養和選拔力度,是高校實施人才戰略的另一個關鍵點。通過人才項目選拔、崗位等級的晉升等手段,挖掘教師潛力,建立人才梯隊,盤活人才的存量資源,提高辦學效益。因此,高校領導普遍關注人才項目選拔、進修培訓等師資業務模塊的工作成效。因此需要從人才供應鏈的整合角度來考慮HR管理。學校缺哪方面的人,針對這方面的人應該從什么渠道引進,引進后如何設計薪酬激勵和績效方式,促進其發揮價值,并長期保留下來,同時設計能力開發以及內部成長通道,通過這樣完整的鏈條保證人才供應的持續有效供給,確保組織目標的達成。
數據化分析決策。高校人事報表的歸口部門較多,各部門都有自己的申報系統,系統多、申報頻率高、數據量大,人事處工作者常常疲于應付。同時,人事部門必須要為校領導提供人力資源決策分析,內容涉及師資隊伍結構、薪酬水平、招聘、人才發展等人事數據,并且,在互聯網時代,對數據的應用角度、應用范圍比以往要廣泛得多,如果沒有一個高度響應決策分析的人力資源管理平臺,數據分析的實效性和準確性都很難令領導滿意。

“互聯網+”高校人事信息化的創新

       人力資源管理面臨轉型,貼近業務,更多的是從思維上要轉變。傳統人力資源專注于完成招聘、培訓、績效考核、薪酬激勵等模塊職能,不同模塊
HR更多關注本模塊自身工作。這樣做的結果就是在整個組織中,不管是高層、各學院領導、或者普通教職工,對人力資源部的印象是有苦勞沒功勞,得不到大家的充分認可。所以HR要從思維、從角色、從工作方法上做出轉型。
雖然說學校作為事業單位不是主要考慮盈利,但是依然有自己的戰略目標,有教學目標、科研目標。HR要主動參與到業務中,了解教學重點工作目標是什么,如何改善提高教學質量,怎樣取得更多的科研成果,等等。在充分了解業務的基礎上,HR才能更好地給教職工提供幫助,通過人力資源管理給教學科研以更充分的保障。讓學院知道完成教學任務、科研任務,提升學院競爭力過程中,HR也在與廣大教職工并肩戰斗。
那么想要實現這個轉型,當前存在的問題有哪些?首先規模越大的學校,校總部和各院系之間HR角色定位往往越不清晰,職責不明確。另外的現實問題就是HR陷于繁瑣的事務工作而無法抽身。曾有一位高校HR主管對我說,這些道理我們都認可,但現實是每天繁瑣的事務性工作已經忙不過來,這些事情根本沒有精力去考慮。
所以通過信息化手段,首先就是把HR們從繁瑣的事務性工作中解脫出來;其次通過信息系統打造一個完整的人才供應鏈,在系統的支撐下整合從人才盤點與規劃到人才招聘,再到人才評估和甄選,入職引導、人才開發等一系列工作。同時打造學校品牌、通過福利設計、教職工關系、政策設計、滿意度/敬業度調研并及時改善、反饋等工作,創建一個良好的工作環境,吸引高技能人才,最大限度地提高他們的參與程度,使他們發揮最大的價值,并保持他們在組織中長期留用。
最后,用四個“新”來概括一下高校在互聯網+時代下的人力資源信息化創新觀。
第一,新服務觀,基于學校發展需求主動服務,基于對內部客戶需求的理解,聚焦業務單位和領導關注點、教職工需求點和發展趨勢,以主動服務意識提供服務。HR要轉型首先要在意識上、心態上進行轉型。HR不是被動的,而是主動從業務角度出發去設計、優化各項工作。
第二,新業務觀,深入業務的各環節,了解業務是怎樣變化、怎樣運行,與相關部門共同制定改進措施。
第三,新信息觀,實現對全校信息的統一動態管理,通過信息系統實現信息的統一采集、更新,院系單位能夠更加便捷的獲取準確可靠的信息支持。
第四,新競爭觀,無論外部競爭、內部競爭都要保持業務處理透明化。為了保證外部競爭力,首先要確保內部人員滿意度。只有內部的教職工、學生對學校有很強的滿意度、很強的認可度才可能幫助建立良好的口碑。
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